Parlare di PMI in Italia significa parlare di imprese familiari. Non è solo una questione di diffusione: è una questione di struttura del sistema economico.
Il white paper Governance 4 Change di Legance evidenzia che oltre l’80% delle imprese italiane con almeno tre addetti è controllato da una famiglia, mentre a livello globale queste realtà rappresentano circa due terzi delle imprese e generano oltre il 70% del PIL.
Questo implica una conseguenza diretta: quando una PMI cresce, si trasforma o entra in un’operazione di M&A, non cambia solo un’azienda, ma si muove un sistema complesso fatto di impresa, proprietà e famiglia.
Perché oggi le PMI fanno M&A
Uno dei dati più concreti del report riguarda la crescita delle operazioni straordinarie. Nel 2024 sono state registrate 1.369 operazioni di M&A, con un aumento dell’8% rispetto all’anno precedente e un controvalore di 73 miliardi di euro, in crescita del 91%.
Ma il dato interessante non è solo quantitativo. È qualitativo.
Il report evidenzia che molte PMI continuano a investire prevalentemente nel core business o in traiettorie adiacenti, mentre operazioni più “discontinue” restano limitate. Questo significa che quando l’M&A viene attivato, non è routine: è uno stress test.
In altre parole, le PMI non fanno M&A “spesso”, ma quando lo fanno, devono affrontare un salto di complessità molto più grande rispetto alle grandi aziende abituate a operazioni ricorrenti.
Il vero problema: la governance non è pronta
Il punto centrale del white paper è chiaro: la governance nelle imprese familiari è un processo decisionale, non un insieme di organi.
Questo significa che il problema non è avere o meno un CdA, ma capire:
- chi decide cosa
- con quali criteri
- in quali sedi
- con quale livello di accountability
Nelle PMI, queste dinamiche sono spesso implicite. Funzionano finché l’azienda è semplice.
Ma quando arriva un’operazione di M&A, succede qualcosa di molto concreto: ciò che prima era implicito deve diventare esplicito.
Se questo passaggio non avviene, emergono segnali precisi che il report evidenzia: aumentano le ambiguità su chi decide, le riunioni servono più a negoziare che a decidere e le priorità tra famiglia e impresa iniziano a divergere.
M&A = amplificatore di tensioni già esistenti
Uno degli aspetti più interessanti del documento è l’analisi delle tensioni strutturali.
La più rilevante nelle operazioni di M&A è quella tra proprietà e impresa. La proprietà tende a proteggere controllo, liquidità e patrimonio. L’impresa, invece, ha bisogno di investire, assumersi rischi e prendere decisioni rapide.
In una situazione ordinaria, questa tensione può restare latente. Ma durante un’acquisizione diventa immediata.
Decidere se acquisire, quanto pagare, come finanziare l’operazione o quanto indebitarsi non è mai solo una decisione economica. È una decisione che coinvolge il rischio percepito dalla famiglia, la visione strategica dell’impresa e l’orizzonte temporale della proprietà.
Senza una governance chiara, queste dimensioni entrano in conflitto.
Complessità reale: più stakeholder, meno informalità
Il report evidenzia un altro elemento concreto: con la crescita e l’internazionalizzazione aumentano gli stakeholder coinvolti nel processo decisionale.
Non si tratta più solo della famiglia, ma anche di:
- manager non familiari
- banche e investitori
- partner industriali
- comunità e regolatori
Questo allargamento rende l’informalità meno sostenibile. Non perché sia sbagliata, ma perché non è più sufficiente.
Il dato che circa il 36,6% degli azionisti sieda nel CdA mentre il 58,4% ne resta fuori mostra chiaramente una disconnessione potenziale tra proprietà e governance. In un contesto di M&A, questa distanza diventa critica.
L’M&A come “evento acceleratore” della governance
Il white paper è molto esplicito su questo punto: operazioni come M&A, joint venture o ingresso di capitale esterno sono eventi che accelerano il cambiamento della governance.
Non sono solo operazioni finanziarie, ma momenti in cui emergono tre esigenze precise, ovvero chiarire chi ha il potere decisionale, definire criteri di scelta condivisi e rendere i processi replicabili
Questo è particolarmente evidente nelle PMI, dove spesso le decisioni strategiche sono concentrate in poche persone. Quando il perimetro si amplia, questa concentrazione diventa un limite operativo.
Il nodo della proprietà: controllo, liquidità, capitale
Un altro dato interessante riguarda l’evoluzione della proprietà. Solo l’8,3% delle aziende familiari sopra i 20 milioni ha aperto il capitale, ma quasi la metà di queste operazioni è avvenuta dopo il 2020.
Il capitale diventa un fattore abilitante della trasformazione. L’ingresso di investitori (siano essi fondi di private equity o partner industriali) porta con sé non solo risorse finanziarie, ma anche nuove logiche di governance, maggiore disciplina nei processi decisionali e una crescente attenzione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo.
In questo equilibrio tra controllo, liquidità e capitale si gioca una delle partite più complesse per le PMI. Non si tratta semplicemente di decidere se aprire o meno il capitale, ma di capire come farlo senza compromettere identità, coerenza strategica e capacità decisionale. Ed è proprio qui che la governance diventa determinante: perché è il meccanismo che consente di trasformare una potenziale fonte di tensione in una leva di evoluzione.
