Le Direzioni Legali sono sempre più coinvolte nelle scelte aziendali. Ma il loro contributo è riconosciuto dal management? I dati del 2026 mostrano una distanza che il General Counsel non può ignorare.
L’86% dei General Counsel ritiene che la propria funzione contribuisca in modo significativo agli obiettivi dell’azienda. Tra gli altri dirigenti della C-suite, però, soltanto il 17% condivide questa valutazione. È uno dei risultati più evidenti del 2026 State of the Corporate Law Department Report di Thomson Reuters. Il dato misura una differenza di percezione, non dimostra che il Legal produca poco valore. Mostra però quanto sia difficile renderne visibile il contributo a chi decide priorità, investimenti e risorse. Thomson Reuters Institute
Negli ultimi anni molte Direzioni Legali hanno migliorato processi, introdotto tecnologia e ampliato il proprio coinvolgimento nelle decisioni aziendali. Il passo successivo è spiegare che cosa queste attività hanno consentito all’impresa di fare: con quali tempi, con quali rischi gestiti e con quali risultati.
Contare i contratti esaminati o i pareri prodotti può aiutare a capire il carico di lavoro. Da solo, però, quel numero dice poco al CEO o al CFO. Per mostrare l’impatto del Legal occorre collegare le metriche alle priorità del business. Il tempo necessario per arrivare alla firma di un contratto, per esempio, diventa più utile se permette di individuare dove una trattativa si blocca e di intervenire. Le richieste legali ricorrenti possono rivelare processi da semplificare o ambiti nei quali formare le funzioni commerciali. Il monitoraggio del contenzioso può aiutare a distinguere le controversie occasionali dai problemi che si ripetono.
Non esiste un unico cruscotto valido per tutte le aziende. Una Direzione Legale che segue numerose vendite avrà esigenze diverse da una impegnata soprattutto in operazioni straordinarie o questioni regolatorie. La scelta dei KPI dovrebbe partire da una domanda concreta: quale decisione aziendale possiamo migliorare grazie a questa informazione?
Una parte importante del lavoro legale consiste nell’evitare problemi prima che si manifestino. È anche la parte più difficile da raccontare: una controversia che non nasce o una criticità individuata per tempo non compare facilmente in un report.
Per questo il General Counsel deve saper documentare il percorso, senza attribuire alla funzione risparmi ipotetici o risultati impossibili da verificare. Può mostrare, per esempio, quali rischi ricorrenti sono stati individuati, quali clausole o procedure sono state modificate e se, nel tempo, sono diminuite le contestazioni sullo stesso tema. Può spiegare in che modo un intervento tempestivo ha reso praticabile un’operazione, preservando gli obiettivi commerciali entro un livello di rischio consapevole. È qui che la consulenza legale diventa particolarmente utile al management: quando non si limita a descrivere un rischio, ma chiarisce le opzioni disponibili e le conseguenze di ciascuna scelta. Thomson Reuters rileva che alle funzioni legali viene chiesto sempre più spesso di collegare il proprio lavoro agli obiettivi dell’impresa. Thomson Reuters Institute
La spesa per gli studi esterni va letta insieme ai risultati: quali competenze sono servite, quanto erano prevedibili i costi e quali attività conviene gestire internamente. Le Legal Operations aiutano a raccogliere questi dati e a migliorare i processi. Anche per l’AI, il tempo risparmiato acquista valore quando viene impiegato in attività più utili al business. legal.thomsonreuters.com
Al CEO e al CFO servono pochi indicatori affidabili, collegati agli obiettivi aziendali: tempi delle operazioni, rischi gestiti, risorse impiegate e decisioni ancora aperte. Il General Counsel deve saper spiegare il contributo del Legal con dati e contesto, senza attribuirsi risultati che dipendono anche da altre funzioni.
