Per anni il dibattito ESG nei consigli di amministrazione è stato dominato da una domanda precisa: cosa dobbiamo rendicontare?
Oggi, però, qualcosa sta cambiando. Secondo il report Global Corporate Governance Trends 2026 di Russell Reynolds Associates, il focus dei board si sta progressivamente spostando dalla compliance alla creazione di valore. Non più soltanto reporting, quindi, ma capacità di collegare sostenibilità, strategia e performance di lungo periodo. È un passaggio che segna una maturazione importante dell’approccio ESG nelle organizzazioni.
Dopo una fase iniziale caratterizzata dall’urgenza normativa, tra CSRD, standard di disclosure e pressioni degli stakeholder, molte aziende stanno iniziando a interrogarsi sull’effettiva rilevanza delle informazioni raccolte. La domanda non è più “quanto rendicontiamo”, ma “quali temi incidono davvero sulla resilienza e sulla competitività del business”.
Nel report emerge chiaramente come i board più evoluti stiano cercando di integrare i temi ESG all’interno delle decisioni strategiche, evitando che restino confinati a un esercizio di compliance separato dal core aziendale.
Questo cambio di paradigma ha anche un impatto diretto sulla governance. Cresce infatti la richiesta di competenze più trasversali nei consigli di amministrazione: non solo expertise finanziaria o regolatoria, ma capacità di leggere rischi sistemici, supply chain, reputazione, tecnologia e trasformazioni geopolitiche in modo integrato.
In altre parole, l’ESG smette di essere una “funzione” e diventa una lente attraverso cui valutare le decisioni di business.
Il tema riguarda anche il modo in cui le aziende misurano il valore creato. Sempre più board stanno riducendo la quantità di KPI monitorati per concentrarsi sugli indicatori realmente materiali per il proprio settore e per il proprio modello operativo. Un approccio che punta a evitare la dispersione informativa e a rendere la sostenibilità più concreta, misurabile e strategica.
In questo scenario, cambia anche il ruolo della leadership. Ai CEO e ai board viene richiesto di costruire una narrativa coerente tra crescita, sostenibilità e gestione del rischio, soprattutto in un contesto economico caratterizzato da volatilità e pressione sugli investimenti.
L’impressione è che stia finendo la stagione dell’ESG “di facciata”. Al suo posto emerge un approccio più selettivo e pragmatico, in cui la sostenibilità viene valutata per la sua capacità di incidere realmente sul futuro dell’impresa.
Ed è probabilmente proprio questa la trasformazione più significativa: l’ESG non come obbligo da soddisfare, ma come strumento di governance e creazione di valore nel lungo periodo.
